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Despedir primero y rectificar después puede ser una factura cara de la transformación con IA. Human Resource Executive Magazine analiza el llamado “boomerang de la IA” a partir del caso Ford: empresas que eliminaron puestos por automatización y ahora vuelven a buscar profesionales con experiencia tras comprobar el valor del conocimiento institucional.

La IA puede aprender mucho de los datos, pero no siempre es fácil trasladarle el conocimiento tácito que las personas adquieren con la experiencia. En este artículo, The Economist analiza cómo las empresas intentan enseñar a la IA cómo se trabaja realmente y qué dilemas plantea hacerlo a través de datos, supervisión y evaluación humana: desde la monitorización hasta la propiedad del know-how. La Inteligencia Artificial funciona mejor en las empresas cuando conoce el contexto en el que opera.

Saber gestionar a quien manda ya no va de sobrevivir al jefe, complacerlo o moverse bien entre los códigos informales del poder. El liderazgo ascendente redefine esta habilidad como una forma de influencia responsable: ayudar a las personas con mayor autoridad a pensar mejor, decidir con más criterio y anticipar riesgos.

Cuando las personas y las organizaciones están agotadas, añadir más no siempre es la respuesta. En este artículo, Forbes plantea que el liderazgo más optimista es aquel que se atreve a parar, dejar de fingir certezas y eliminar aquello que consume energía para construir un futuro más humano, viable y sostenible. Solo el 44 % de las personas empleadas afirma que prospera en el trabajo, frente al 66 % de hace apenas dos años: un nivel incluso inferior al registrado durante la pandemia.

Caer bien en el trabajo puede exigir un esfuerzo que no siempre se ve: suavizar mensajes, evitar tensiones y cuidar cómo se percibe cada palabra. Fast Company analiza cómo ese trabajo invisible sostiene el día a día de muchas organizaciones, pero a menudo recae sobre las mismas personas, no se reconoce y rara vez ayuda a progresar profesionalmente. A todos nos ha pasado.

En este libro, Gabriel Ginebra plantea una nueva mirada sobre la manera de entender el liderazgo. El punto de partida es una crítica a la cultura del directivo permanentemente ocupado, atrapado en el activismo, las reuniones, los correos y la hiperconectividad. Ante este modelo, Ginebra reivindica el liderazgo slow: un liderazgo más pausado, consciente y centrado, que no confunde actividad con eficacia.

La Fundació Factor Humà publica su Memoria de Actividades 2025, un documento que recoge un año de evolución, consolidación y nuevos impulsos en nuestro propósito de impulsar un activismo humanista para generar impacto en las personas, las organizaciones y la sociedad. ¡Te invitamos a consultarla! El 2025 fue un año para repensarnos, reforzar nuestra comunidad y avanzar hacia una manera de actuar todavía más orientada a generar impacto.

¿Cómo sabemos si una organización es realmente humana? Cada vez hablamos más de poner a las personas en el centro. Pero ¿cómo se traduce este compromiso en la manera de liderar, tomar decisiones, cuidar a los equipos o crear las condiciones para que el talento pueda crecer y aportar valor?

Idioma previsto para la actividad: catalán. El absentismo es uno de los retos más relevantes para las organizaciones, con impacto en la productividad, compromiso y salud de los equipos. Entender las causas, anticipar su evolución y disponer de herramientas para gestionarlo es clave para la toma de decisiones y la planificación estratégica.

¿Cómo podemos construir organizaciones en las que las personas quieran quedarse, crecer y aportar lo mejor de sí mismas? Esta pregunta centró la jornada de clausura de la primera edición de IN-FLUEIX, el programa impulsado por Unió Consorci Formació (UCF), el Institut Català de la Salut (ICS) y la Fundació Factor Humà para reforzar el papel estratégico de los equipos de formación, desarrollo, talento y gestión de personas del sector sanitario y social.